– के. एम. चंद्रशेखर
लोकसभेच्या २०२४ निवडणुकीनंतर आता अडीच महिने झाले आहेत. पण सरकारमधील काही घटक अजूनही अनियंत्रित सत्ता आणि सत्तेचा निरंकुश वापर अव्याहतपणे सुरू असल्याची धारणा बाळगून आहेत. विरोधी पक्षांकडेही बळ आहे आणि समविचारी नसलेल्या सहकाऱ्यांना न दुखावता सत्ता हाताळायची आहे, हे वास्तव अद्याप गळी उतरल्याचे दिसत नाही. अर्थमंत्र्यांनी यंदाच्या अर्थसंकल्पीय भाषणात आंध्र प्रदेश आणि बिहारचा वारंवार उल्लेख केल्यावर कशी हुर्यो झाली हे सर्वांनी पाहिले आहे. यूपीएससीच्या निवडीबद्दलचा गोंधळ उघडकीस आल्यावर पूजा खेडकर प्रकरणात सरकारमधली अनिश्चितताच पुन्हा दिसली होती, पण राज्यघटनेत तरतूद केलेल्या आरक्षणाशिवाय ‘लॅटरल एण्ट्री’ पद्धतीने – थेट ४५ अनुभवी अधिकारी नेमण्याची जाहिरात सरकारला अवघ्या दिवसाभरात मागे घ्यावी लागली.
अशी थेट तज्ज्ञांची भरती- लॅटरल एण्ट्री – हा जणू सर्व प्रशासकीय आजारांवर रामबाण उपाय, असे सरकार मानत असल्याचे दिसते. २०१४ मध्ये तत्कालीन ‘संभाव्य पंतप्रधान’ जाहीरपणे सांगत की आपण सत्तेवर आल्यास, ‘किमान सरकार, अधिक शासकता (गव्हर्नन्स)’ ही स्थिती दिसेल. प्रत्यक्षात त्याऐवजी, सरकारच्या फुगवट्याची सर्व चिन्हे दिसताहेत. जणू अचानकच लक्षात आले आहे की वाढत्या लोकसंख्येला सेवा देण्यासाठी खूप कमी नागरी सेवक आहेत. केवळ सामान्य माध्यमांद्वारे भरतीचा विस्तार होत नाही म्हणून बहुधा सरकारला असे वाटते की खासगी क्षेत्रातून मध्यम स्तरावर ‘तज्ज्ञां’ची थेट भरती करणे हेच या समस्येवरचे उत्तर आहे- या तज्ज्ञांना, परीक्षा आणि मुलाखतींच्या प्रक्रियेनंतर निवडलेल्या उमेदवारांपेक्षाही जास्त ज्ञान असेल, अनुभव असेल आणि कार्यक्षमता असेल अशी सरकारची श्रद्धा यामागे असावी.
हेही वाचा – करदात्यांचा घामाचा पैसा फुकट वाटायचा अधिकार सरकारला कुणी दिला?
मात्र सार्वजनिक प्रशासन हे कॉर्पोरेट गव्हर्नन्सपासून फार निराळे असते आणि असायला हवे, हे सरकारला अद्यापही समजू शकलेले नाही का? कॉर्पोरेट संस्थेचे व्यवस्थापन स्पष्ट आणि ठरीव उद्दिष्टांवर आधारित असते- नफा वाढवणे आणि स्टॉक व्हॅल्यू वाढवणे ही कॉर्पोरेट व्यवस्थापकांची उद्दिष्टे आहेत. कॉर्पोरेट क्षेत्रातल्या सर्व घटकांना ही उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी कामाला लावले जात असते.
याउलट, सार्वजनिक प्रशासनामध्ये शिक्षण, आरोग्य, अंतर्गत आणि बाह्य सुरक्षा, विज्ञान आणि तंत्रज्ञान, परराष्ट्र व्यवहार, कृषी, उद्योग आणि इतर अनेक क्षेत्रांसारख्या विविध क्षेत्रांशी संबंधित विभाग किंवा संस्थांचा समावेश असतो. धोरणांच्या अंमलबजावणीमध्ये राजकीय कार्यकारिणीला मदत करण्याचा प्रशासनाचा हेतू असतो, त्यामुळेच सरकारच्या प्रत्येक बदलाबरोबर धोरणे वेळोवेळी बदलू शकतात. सार्वजनिक प्रशासकाला वेगवेगळ्या प्रकारच्या राजकारण्यांसह काम करण्यास शिकण्याची देखील आवश्यकता असते; तर कॉर्पोरेट प्रशासनात या गोष्टी एकतर बदलत नसतात आणि त्यांचा राजकारण्यांशी संपर्क आलाच तरी तो जेमतेमच असतो.
सरकारच्या निर्णयांची वा धोरणांची अंमलबजावणी धडपणे होत नसेल, तर त्यासाठी केवळ अधिकारी आणि कर्मचारीच जबाबदार असतात हे गृहीतक मुळात चुकीचे आहे. त्या चुकीच्या गृहीतकाच्या पायावर, प्रशासकीय व्यवस्था सुधारण्यासाठी बाहेरून ‘तज्ज्ञ’ व्यक्ती आयात करणे आणि त्यासुद्धा कॉर्पोरेट क्षेत्रातील अनुभवी असाव्यात अशी अपेक्षा धरणे, हे तर अधिकच अनाठायी आणि अयोग्य ठरते.
माजी सनदी अधिकारी एस के दास हे त्यांच्या ‘बिल्डिंग अ वर्ल्ड क्लास सिव्हिल सर्व्हिस फॉर ट्वेंटी-फर्स्ट सेंचुरी इंडिया’ या पुस्तकात म्हणतात की, स्वतंत्र भारतातील नागरी सेवेने “केवळ ब्रिटिशांनी निर्माण केलेले एकोणिसाव्या शतकातील श्रेणीबद्ध, कठोर, केंद्रीकृत नोकरशाही मॉडेल चालू ठेवले नाही तर ते अधिक गहन केले. तसे पाहिले तर भारतीय नागरी सेवा अधिक नोकरशाही बनली आहे. कालबाह्य, कठोर, जटिल नियम आणि कायदे तसेच कार्यरत राहिले आणि वर्षानुवर्षे नवीन जोडले गेले. एकूण परिणाम म्हणजे एक नियामक वातावरण आणि प्रक्रियेवर भर. हे समकालीन व्यवस्थापन तत्त्वज्ञानाशी विसंगत आहे तसेच ते नवकल्पना राबवण्यातला प्रमुख अडथळा ठरते”.
त्यामुळे ही समस्या नागरी सेवा व्यवस्थेची- व्यवस्थात्मक- आहे, वैयक्तिक अधिकारी ही यंत्रणा तयार करत नाहीत. या अधिकाऱ्यांकडेही कौशल्य आहेच, त्या अर्थाने ते सरकारच्या बाहेरील क्षेत्रांपेक्षा वेगळे नाहीत. संपूर्ण यंत्रणा निष्पत्तीप्रधान केली, म्हणजे कामाचे फलित काय यावरच लक्ष केंद्रित करणारी व्यवस्था कार्यरत झाली, तर हेच अधिकारी चमकदार परिणाम देऊ शकतात. पण आपली अडचण अशी आहे की, एकंदर व्यवस्था अबाधित ठेवून आणि मूलभूत बदल न करता आपण सुधारणांचा आव आणतो. आपल्यासमोर जे सत्य आहे ते ओळखण्यात मात्र आपण अपयशी ठरतो. आपण हे समजून घेतले पाहिजे की सरकारी यंत्रणा ही उपप्रणालींचा समूह आहे. काम नीट, चोख, वेळेत करायचे तर अख्खी साखळी सुधारावी लागते… त्या साखळीला धक्का न लावता, उलट गुण हेरून ज्या वैयक्तिक अधिकाऱ्यांनी आपापल्या हाताखालच्या साखळीत सुधारणा केली (उदा.- ‘लखीना पॅटर्न’) त्यांनी प्रशंसनीय परिणाम प्राप्त केले आहेत. यापैकी काही दीर्घकाळ चालू राहतात, पण बहुतेक अल्पायुषी असतात, जोपर्यंत अधिकारी त्या पदावर राहतो तोपर्यंतच टिकून राहतात.
अशा परिस्थितीत काही विशिष्ट, नेमकी उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी व्यवस्थेबाहेरील प्रतिभावंतांना योग्य स्तरावर आणल्यास नेत्रदीपक परिणाम मिळू शकतात. भारतातील रहिवाशांना ओळखण्यासाठी नेटवर्क प्रणाली तयार करण्यासाठी नंदन नीलेकणी यांना आणणे हा मनमोहन सिंग यांचा निर्णय होता आणि आज अनेक उद्देशांसाठी वापरले जाणारे आधार कार्ड हे या उपक्रमाचे फलित आहे. असेच परिणाम एस रामादोराई यांनी प्राप्त केले. या रामादोराईंना कौशल्य विकास प्रणाली तयार करण्यासाठी आणले गेले होते. पण हे लक्षात घेतले पाहिजे की या दोन्ही व्यक्तींना कॅबिनेट मंत्रिपद देण्यात आले होते, ज्यामुळे ते अधिकार वापरण्यास आणि परिणाम साध्य करण्यास सक्षम झाले. कॉर्पोरेट क्षेत्रातून खालच्या स्तरावर (संयुक्त सचिव किंवा संचालक) ‘लॅटरल एण्ट्री’ची थेट भरती करणे यातून अजिबात नीलेकण/ रामादोराईंसारखे परिणाम मिळणार नाहीत. कारण प्रणाली अशी नाही की हे अधिकारी त्यांचे कौशल्य आणि प्रतिभा पूर्णपणे प्रदर्शित करू शकतील, ही समस्या उच्च शैक्षणिक प्रमाणपत्रे असलेल्या अनेक सनदी अधिकाऱ्यांनाही आज आहे. थोडक्यात, नेमक्या उद्दिष्टांसह एक व्यापक प्रणाली तयार करणे हे आव्हान आहे, कारण त्यात ‘आपापल्या शिस्तीनेच काम करणाऱ्या’ उपप्रणालीदेखील आहेत.
राष्ट्रीय आणि राज्य पातळीवर आपल्याला खरोखरच व्यवस्थात्मक बदल घडवायचा असेल तर किमान चार घटक आवश्यक आहेत : व्याप्ती अचानक न वाढवणे हा पहिला घटक. केंद्रीय आणि राज्य पातळीवर पंतप्रधान आणि मुख्यमंत्र्यांच्या नेतृत्वाखालील अधिकारप्राप्त अधिकारी नेमण्यापुरतीच ‘लॅटरल एण्ट्री’ची व्याप्ती सुरुवातीला मर्यादित ठेवणे आवश्यक आहे.
राज्यांच्या मान्यतेनेच मोठ्या प्रमाणावर प्रशासकीय बदल शक्य आहे. राज्यांच्या सहमतीमुळे किती मोठा फरक पडू शकतो हे आपण ‘जीएसटी’बाबत पाहिलेलेच आहे. त्यामुळे आता, सर्व मुख्यमंत्री नीती आयोगाचे सदस्य असल्याने, हा लॅटरल एण्ट्रीचा बदल घडवून आणण्यासाठी नीती आयोगात आधी सर्व राज्यांशी विचारविनिमय झाला पाहिजे, हा दुसरा घटक.
हेही वाचा – नागपूरकर लाडके, अमरावतीकर दोडके?
तिसरा घटक म्हणजे अन्य प्रशासकीय व्यवस्थांचा अभ्यास. ऑस्ट्रेलियातील आणि न्यूझीलंडची प्रणाली, ‘ओईसीडी’ देशांची प्रणाली आणि त्यांचे आमच्या आवश्यकतांशी जुळवून घेणे यांचा तौलनिक अभ्यास आपले कर्मचारीविषयक मंत्रालय करू शकते. त्यासाठी राष्ट्रकुल सचिवालयाचीही मदत घेतली जाऊ शकते.
चौथा घटक नवी पद्धत आणि पूर्वापार व्यवस्था यांच्या समन्वयाचा. यासाठी कॅबिनेट सचिव आणि सचिव, राज्यांचे मुख्य सचिव हे भारत सरकारच्या प्रधान सचिवांसह वेळोवेळी बैठका घेऊ शकतात. त्यामुळे समन्वयातील अडचणी दूर होतील.
यापैकी काहीही अचानक, रातोरात वगैरे होणार नाही. व्यवस्था बदलण्यासाठी काळच जावा लागतो. बदल घाईने घडवले तर परिणाम उलटाच होण्याची शक्यता अधिक असते, हे सांगायला हवे का? त्यातही, राज्यघटनेतील आरक्षणासारख्या तरतुदीला थेट धक्का लावणारा बदल तरी टाळायलाच हवा.
लेखक माजी कॅबिनेट सचिव असून त्यांच्या कारकिर्दीतील आठवणींचे ‘ॲज गुड ॲज माय वर्ड’ हे पुस्तक प्रकाशित झालेले आहे.
